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チームビルディング研修

「チームビルディング」、人事やトレーニングの領域では既に一般的な用語ですが、企業によってそのイメージや内容は随分異なっているのが現実です。 インパクトではチームビルディングという大きな概念を以下のように4つに細分化し、クライアントのニーズに応えています。

チームマネジメントスキル   パフォーマンスを上げるチームリーダーになる。
チームディベロップメント   今のチームメンバーで成果を上げる。
人員構成を変える等ではなく「仕組み」を変える。
チームビルディングトレーニング   行動スタイルとその影響、課題を自覚する。
チームビルディングイベント   ダイバーシティ、多様な価値を認める。
4つのプログラム


チームマネジメントスキル

  • 部下のマネジメントが機能せず、チームに一体感がない。
  • 部門を越えて構成されたチームのマネジメントがうまくいかない。
  • プロジェクトチームでの作業が自律分散型になってしまっている。

チームリーダーが、チームをまとめるスキルを学ぶ。

チームを機能的に動かし高い成果を出すためには、まずはその長たるリーダーが、チームを知り、まとめていく力を持つことが不可欠であるとインパクトでは考えます。
チームマネジメントスキルプログラムは、チームそのもの以前に、まずはチームの長であるリーダーに焦点を当てたプログラムです。

自チームの個別事情を踏まえて、チームリーダーはまず自分の強み・弱みを自覚し、そしてそれらを活かしたチームのつくり方・発展のさせ方を体得します。
このプログラムの対象と手法
対象は主に３人～１０人程度の小集団のリーダー、もしくはリーダーになる可能性のある層。
この研修では、「チームとは何か」、「今なぜチームか」を深く理解します。
チームリーダーに不可欠な心構え、知識・スキルを学び職場に帰って実践します。
この研修は、リーダーシップ研修の一環として導入されるケースもあります。
チームそのものよりも、チームリーダーを集めて行う研修です。

実施事例

「カフェテリア方式のチームマネジメント研修」（対象：若手～中堅マネジャー） キーワード：チーム、小グループを率いる、マネジメント力、若手リーダー

◆ 課題
中堅・若手リーダー層のマネジメント力を高める。
◆ 現状分析
  • これまで以上にプロジェクトベースの仕事が増えている。
  • 職位や権限がないことを理由に影響力を発揮していない。
  • 社外の人と仕事を進めることが苦手。
  • 仕事のスピード感に欠ける。
まだ役職はついていないが事実上はリーダーの役割を果たしている社員が、チームメンバーをリーダー然として引っ張っていけない、等。
◆ 解決策
カフェテリア方式にて、若手・中堅のマネジャーへの研修参加を呼び掛ける。
社内会議室を利用した、2日間の通い研修を実施。
アクティビティを行いながら、チームでの目標設定の仕方や意思決定の仕方などを学ぶ。
各々が違った環境や違ったチームの代表者として参加するスタイルのため、具体的な悩みや解決のヒントを研修中に出しあえるような場も設ける。
◆ 結果
研修を通してチーム統率の手順やコツを学び、それを日常業務に具体的レベルで落とし込んでいくことで、より実践的な目標・クリアすべき課題などを明確化した。
また中途入社の社員が多いことから、一部社内によそよそしい空気があったが、この機会に職場で相談しにくいことや表に出しにくいことが率直に外に出せたことで安心感を得た参加者が多かった。また、他職種のことを知る機会が持てたことも意義深かったという感想が寄せられた。
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チームディベロップメント

  • 個々の努力が、チームの成果として実らない。
  • ナレッジのシェアができない。
  • 結果ばかりに追われて疲弊感がただよっている。

今のチームメンバーで成果を上げる。人を取りかえるのではなくしくみを変える。

「単なる人の集まり＝グループ」を「本物のチーム」にします。
現実のチームにおける、目標や分担、意思決定プロセス、しくみやルールをゼロベースで見直し、パフォーマンスの条件を整備し「成果が上がるチーム」を目指します。
このプログラムの対象と手法
対象は３人～１０人程度で業務を遂行している実際のチームメンバー全員。
一同に会し、自チームの構造の修正、課題の解決を、一か月に一度など定期的なミーティングを継続的に行いながら遂行します。

実施事例

「セールスの成果を“チーム”で挙げていく」（対象：部門のエリア代表者） キーワード：組織セールス、強い組織、成果を挙げるチーム

◆ 課題
一匹狼のセールスから組織セールスへのマインドセットの確立。
◆ 現状分析
  • 個人で戦おうとする。
  • 他責の文化がある。
  • コミュニケーションや情報伝達がスムーズではない。
  • 報告だけに終始する。
◆ 解決策
「成果を出すセールスパーソン」をテーマとした数カ月に渡る長期研修の中の１プログラムとして、このチームディベロップメント研修を実施。
全研修期間を通じて様々な知識やスキルを習得する中で、ここで扱う「意識変革」は非常に重要なポイントとして位置付けた。そこでこのプログラムに関しては、1泊2日+1日完結の通い研修を5回に渡って行い、意識変革の「定着化」までを狙う。
まず研修合宿において、補完関係ができることで効率が上がることなどを体験的に学び、レビューセッションでそれを実務に落とし込んでいく。問題点が明確化されたら、チームでその具体的な対策を立て、職場に持ち帰り実践する。その後は、通いの研修にてフォローを続け確実な定着化を図る。
◆ 結果
全国でエリア分けされているセールスチームは、これまでその活動をエリア内で完結していたが、この研修をきっかけに、“ノウハウのシェア”や“助け合い”が頻繁に行われるようになり、エリアの枠を超えた「組織的セールス」のスタイルへと変化した。
その一例として、これまで個々に行ってきた作業を一か所に集約して効率化・最適化する等、参加者自らが変革を推進していった。
この研修後、このチームとして過去最高益を記録。研修がこの結果の一因となっているという明確なフィードバックがクライアントから寄せられた。

「モチベーションを高め、部門全体で課題解決を」（対象：部門の選抜メンバー） キーワード：モチベーションの向上、モチベーションの維持

◆ 課題
長期的案件に取り組むことが多いため、業務の結果が見えづらくモチベーションの維持が必要。
◆ 現状分析
  • どの部門に配属されても、時間の経過とともに元気がなくなる。
  • 仕事のプロセスが明確でない。
  • ひとつのプロジェクトに対する関係者が多く複雑
◆ 解決策
1泊2日の研修+6か月に渡るフォローアップ。
全ての部門メンバーがどのような仕事をしているのかを文字情報に落とすという細かな作業から始め、合宿研修において部門の問題点を洗い出す。
今後の課題を明確化し、その課題解決のために「部長、課長、主任」の三階層が混成しているチームを新たに編成。合宿の場を離れた後、チーム員が各々職場に持ち帰り課題を解決していく。 ファシリテーターによるフォローアップにより、進捗の確認・定着化を図る。
◆ 結果
これまで業務においてぼんやりとしか見えなかったものが研修を通じて明確化されたことで、チームメンバーが相互に協力し合える環境が構築された。
また、課題解決チームが「部長、課長、主任」の三階層が混成されたことで、皆が対等な立場として話し合いが行われる風土が醸成され、メンバーの職務に対するモチベーションも向上した。
「これまで“部長→課長→主任”の流れが当たり前の職場環境が、今では業務に応じて“部長と主任”が直接話をする文化ができてきた。このことは私たちの組織にとっては意義深い取り組みであった」という感想も聞かれた。

「部門長とメンバーの意識の差を埋める」（対象：部門全員） キーワード：ギャップの認識、活発な意見交換

◆ 課題
部門長・メンバー間の意識の差を埋め、“リアルチーム”を作る。
◆ 現状分析
  • マネジャーとチームメンバーの間に何か漠然とした停滞感がある。
  • メンバーの参画意識にばらつきがある。
  • 各々がタスクレベルのことしか見えておらず、自立分散型になっている。
◆ 解決策
Thanks & Requests（※注）を匿名で実施、その上で1泊2日の研修を行う。
ここで得られたレポートは、研修中盤から後半にかけてのレビューで活用する。
研修では、各部署ごと4つのテーマについて業務の棚卸やディスカッションを時間をかけて丁寧に行う。具体的には、“自身の業務を改めて見直す”ことと、“「あなたの業務は私にはこう映っている」ということを互いに伝えあう”ワークの実施。ここで自分の業務に対する意義や、改善点が明らかにしていく。
そして次のステップでは、これらを踏まえた上で「チームとして」これからお互いがどのような好影響を与えられるか、ということを念頭に、やるべきことを業務に落とし込んでいく。
（※注「Thanks & Requests」：研修の事前課題として各研修参加者に対して行われる調査。）
◆ 結果
Thanks & Requestsでは、メンバー同士が現場レベルの「生の声」を寄せ合った。
これにより、これまで自分の目線からでは気付けなかった今後の課題が明確化されると共に、自分の仕事の意義を新たに感じることができた。
またこのセッションをきっかけに、コミュニケーションの質と量が改善されたことで、他部署との積極的な共働関係が生まれるなど、多くのメリットがもたらされた。
また研修全般を通じて、「マネジャークラスとメンバーの意識の差」が改めて浮き彫りになった。
そこでその後の実務では、研修で掲げたアクションプランを定着化しようという動きが早速生まれ、マネジャークラスだけで行われてきた会議がオープン形式に変更された。
元々部門の方向性策定などの深いテーマも取り上げられるこの会議に、メンバーが同席・意見交換できるようになったことで、より日常業務への取り組みが前向きになり、部署全体の風通しが良くなった。
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チームビルディングトレーニング

  • 隣の人がなにをやっているのか分からない。
  • 個人の強みを、シナジーとして発揮できない。
  • チームに停滞感があり、メンバーのモチベーションが上がらない。

行動スタイルとその影響、課題をメンバーが共に自覚する。

単に「仲良くなる」だけでなくチームでアクティビティを行い、ファシリテーターによるレビューセッションを通じて、チームや個人の特性とその背景、中・長期的な影響を考察します。
自己開示・フィードバックを経て課題を明確にし、その後の日常業務でのチームの雰囲気や士気を高めます。
このプログラムの対象と手法
対象は役員や部門長といった同階層、または部門や課といった単位で（５名～２０名程度）。
ビジネス上の課題を共有し企業が目指す人材像に沿って自分自身の課題・アクションプランにブレイクダウンします。

実施事例

「思考の違いを知ることで円滑なコミュニケーションを」（対象：マネジャー層） キーワード：違いを知る、コミュニケーションの活発化

◆ 課題
チーム内の信頼関係を構築する。
◆ 現状分析
  • 自己完結してしまう業態のため、個で走りがちになる。
  • Face to faceのコミュニケーションが少なく、人間関係も殺伐としている。
◆ 解決策
アクティビティを入れた1日完結型のチームビルディングトレーニングを都内会議室にて実施。
事前にMBTI（Myers-Briggs Type Indicator）を実施した上で研修に臨む。
最初のセッションでは、MBTIのレポートを活用して「人それぞれの違い」を知る。その上でチームに分かれてアクティビティを行い、チームの傾向を明らかにしていく。
「人との違いを知る」、「チームの傾向を知る」というステップを経て、コミュニケーションの質を高めていくために必要な行動を参加者同士で話し合い明確化する。自分たちで話し合い意思決定をするというプロセスを通じてアクションプランの実行を促す。
◆ 結果
MBTIを活用することで、参加者は「なんとなく」ではなく、より具体的に「人との違い」を実感できた。
チームメンバーそれぞれの強みや弱みを知っていくこと、チームの傾向をメンバーと共に俯瞰することで、「チームに対する安心感が生まれた」という感想が寄せられた。その後、会議の場ではもちろんのこと日常的にも活発な意見交換や会話が飛び交うようになった。
また、この研修は当初限られた層にのみ実施されたプログラムであったが、クライアント担当者が明らかな変化を感じたため、最終的にはマネジャーをはじめ全ての社員にこのプログラムを実施することとなった。

「専門性の高い部門間で、横のつながりを」（対象：部門長クラス） キーワード：共通言語、交流、活発な会議

◆ 課題
複数の専門性の高い部門が、個別に走りがち。横のつながりを強化し、より強い組織へ。
◆ 現状分析
  • 部門の統廃合が激しく、部門長間の交流も少ない。
  • （ヘッドハンティング等による）部門長の入れ替わりが激しく、共通言語がない。
  • 会議の中で活発なやりとりが見られない。
  • 各部門が連携していない。
◆ 解決策
1泊2日の研修。 “互いの人となりを知ることで、人と人とのつながりを強化する”ことがメインテーマ。
部門間連携を実現する際に想定される障壁・問題について参加者が主体となって議論を深める。そしてそれらの障壁を乗り越え、横のつながりを強化するために必要な具体的行動計画を明確にする。
◆ 結果
「組織全体がよくなるためには、まず上が変わらなければならない。」
このスローガンの元、この研修は本部長および本部内のほぼ全ての部門長が参加して実施された。
この研修に参加した部門長は皆、日頃から今回の研修課題として掲げているテーマに対して問題意識を持っていた。研修でのアクティビティを通して改めて課題が浮き彫りになり、この組織の問題点を“共に実感”した。その後のレビューでは、実際に課題を業務に落とし込み、それぞれが率いる部門の役割・計画を“明日からの業務に直結する”レベルで示しあうことができた。参加者の一人はこの時のことを「皆の気持ちが一つになった」と振り返っている。
週末を利用して行ったこの研修の成果は、翌月曜日の会議の場ではっきりと表れた。いつもは重苦しい雰囲気だったものが、この日は始まる前から活発な意見交換が行われていた。
研修があったことを知らずにこの会議に参加した部下は、突然の部門長たちのスムーズかつ活発な会議進行に驚き、「雰囲気がずいぶん変わったようですが、何かありましたか？」と質問したほどであった。
この研修で、自ら変化を起こしたことを実感した参加者（＝本部長/部門長）は自らが動き、下の階層にも研修を展開していく流れを作った。
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チームビルディングイベント

  • 新しいチームになり、メンバーに不安感がある。
  • チーム内のコミュニケーションが不足している。
  • 「我関せず」の文化ができてしまっている。

チームの人間関係をよりよいものに。「こころの壁」をとりはらう。

チームがお互いを活かしていくために、まずメンバーそれぞれが「こころの壁」をとりはらい、ひとつになる土台を作ることが大切です。
事業統合、部署・組織の統廃合、M&A、事業の細分化、高い目標設定、リストラ、人事制度の変更によって組織やチームに変化が起こるとき、まずは「人と人」の交流をFUNという切り口で深めます。
このプログラムの対象と手法
対象は部門単位、部署単位、カンパニー単位、会社単位、など「組織」、「チーム」すべての人の集まり。
懇親会の中で30分で行うものから、オフサイトミーティング、決起大会、社員旅行、社内行事、周年記念行事などの様々なシチュエーションに合ったバリエーション豊かなプログラムで、参加者全体のモチベーションを一気に高めます。
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