リーダーシップ研修・マネジメント研修・チームビルディングならインパクトジャパン株式会社

トレーニング・研修

リーダーシップ研修

「アクション」リーダーシップの原点 理論や理屈を知っていてもそれをただ机上の空論で終わらせてしまうことは、リーダーシップの発揮とは言えません。実際に「アクション＝行動」を起こし他者に影響を及ぼすこと、そしてそれを推進し続けていくことが、インパクトの考えるリーダーシップです。

新入社員フォロー研修のねらい

  • 「改革を推進したい」
  • 「ビジョンを浸透させたい」
  • 「会社の風土を変えたい」
  • 「疲弊感を払しょくし、個々にリーダーシップを発揮してほしい」

私たちには日々、多くの企業様よりこのような声が寄せられています。
これらのニーズは突き詰めていくと、

  • 「課長の視座を上げて、部長レベルへの働き掛けを強めたい」
  • 「中堅社員にもっと上司を突き上げるような斬新なアイディアを出してほしい」
  • 「若手社員の意識をより“チャレンジ”に向けていきたい」

といったより具体的な課題が見えてきます。
この課題を達成するためには、研修を通じて何をするべきでしょうか。

「何をすべきか」　最後に問題を解決するのは「人」

企業や組織の中で起こる様々な問題を解決するためには様々な手法があります。
そしてその手法は「手法論」で終わることなく、その組織にいる「人」がコミットしてアクション＝行動を起こし、人・組織に何らかのポジティブなインパクトを与えることで初めて価値を発揮します。

組織に於いて、リーダーシップを発揮すべきは、経営層であり、部長であり、課長であり、若手社員であり・・・全ての「そこで働く人」がその役割に応じたリーダーシップを発揮していくことにより、組織はより強く、より活発になっていきます。

それを実現するために

クライアントの組織内で起こっている問題を共有するところから始まり、それを解決するために、「いつ」「どの層や部署」に「どうやったやり方」でそして「どのくらいの期間」行うことが最適なのかを真剣に論議した上でプログラムを設計し、クライアントと“共に”課題を解決していきます。

実施事例

「リーダーシップは誰にでも発揮できるもの」（対象：若手リーダー） キーワード：階層別研修、部下育成、自立（自律）

◆ 課題
教育研修体系の位置づけとして、今後管理職を目指していくこの階層には“リーダーシップ”についての気付きや考察を深めると同時に、部下育成を実践するためのスキルや社内コミュニケーション能力を啓発していくことが必要。
◆ 現状分析
  • リーダーシップの発揮そのものに対しての壁にぶつかっている人が多い。
  • 上司や周囲に対する遠慮が弊害となり、前に出てこようとしない人が多い。
まだ役職はついていないが事実上はリーダーの役割を果たしている社員が、チームメンバーをリーダー然として引っ張っていけない、等。
◆ 解決策
2泊3日の研修期間を設け、何となく漠然としていて実体のないもののように捉えられがちな“リーダーシップ”を、大上段に構えて“べき論”を考察していくのではなく、様々なプロジェクト（課題解決シミュレーション）を通して様々な角度からそれを考察し、実践しやすい具体的なレベルで腹に落とし込んでいく。
◆ 結果
実施初年度終了後のアンケートでは、「行動を変えていく必要性を感じた」という参加者が91％、 「職場に活かせる学び・気付きがあった」という参加者が90％を占めた（参加人数193名）。また、研修前後に、本人・上司・同僚に対して、リーダーシップの発揮状況を調査したところ、本人＝0.5pt、上司＝0.3pt、同僚＝0.3ptといずれも評価が上がっていた。（評価は5段階。事後調査は研修後3カ月目に実施。）　この企業では組織構成が変化したため多少の形を変えつつも継続的にリーダーシップをテーマとした研修を行っている。

「対人影響力を強めたい」　（対象：新任管理職） キーワード：部門間連携、行動レベルでのリーダーシップ発揮

◆ 課題
この部門では、組織構造の複雑化により以前に増してマネジャーがいかにチームメンバーをけん引していけるかということがカギとなっていた。
新任マネジャーは引き続きプレイヤーとしての役割も果たしながらも管理職として部下のマネジメント、そしてリーダーシップの発揮を求められる。そこで周囲の人をよりうまく巻きこんでいけるために「対人影響力」を強化していくことが必要。
◆ 現状分析
  • 技術者としての能力が高いことに対して、人に向き合うことを苦手とするマネジャーが多い。
  • 職位に対するモチベーションが保てていない人が多い。
“グループ傘下で別会社の人”を動かすことにはハードルを感じている人も多く、早い段階での関係構築・自分の意向を相手に納得させること・巻きこむこと、そしてそもそもこの職位に対するモチベーションを維持してもらうことに主眼を置くべきという方向性が示された。
◆ 解決策
過去に行った研修では、浮き彫りとなった課題や目標を職場に持ち帰っても多忙などを理由にそれらが充分に活かされなかった。そこで、「研修と現場が結びつかない」といった状況を作らないために、本研修は決め細かなフォローを交えて約6カ月にわたり行われ、研修での学びを定着化していくことを目指した。
プロセスは、開講式によりこの研修を権威づけることから始まり、事前事後の360度調査、2泊3日の研修、段階に応じて複数回にわたるアクションプラン作成・提出、個人面談、電話やメールを活用したコーチングを盛り込む。
◆ 結果
研修後の360度調査では参加者による自己評価において、「発想の転換」、「視野の拡大」、「職場におけるリーダーシップの向上」の項目で4.5ポイント以上（5段階評価）をマークしている他、上司、同僚、部下に対する聞き取り調査でも、部下育成・ビジョン浸透・戦略的行動・行動変容・文化形成といった各主要項目で、「研修参加による効果がでている」との評価が得られた。
また副次的には、この研修をきっかけに社内ネットワークが広がり他部署とのコミュニケーションが活発化し、実際にビジネスにつながる案件も複数発生した。
さらに同じ課題に向かっていくという意識を個々人が持つことにより組織が活性化していきているという感想も聞かれている。

「自ら変革を起こし状況を打破してほしい」　（対象：管理職・リーダー職）キーワード：職場とつなぐ、変革

◆ 課題
この企業の部長たちは、もともと優秀な人々の集まりで問題解決能力が高く、職場は一見安定的に運営されていた。一方で業績は頭打ちになりつつあり、組織全体としては閉塞の方向に向かっている感が漂っていたが、引き続き日々坦々と業務が進められていた。この閉塞した状況を打ち破り、自ら率先して組織を率いていくようなリーダーが求められていた。
◆ 現状分析
  • 仕事の仕方や組織構造の硬直化。
  • 管理職級の社員において自らの役割や業務ゾーンを広げていく勢いが感じられない。
上に対する忠誠心や業務能力は高いものの、「どうせ変わらない」「できるだけ事を荒立てないほうが物事がスムーズにいく」という意識が根付いてしまっている。そのため組織的な課題に対して強い問題意識を持てないような状況が生まれている。
◆ 解決策
研修単体ではなく、研修でのアウトプットと部長の仕事上の役割とをつないだ形の構造を組み込み、そのまま現場の変革をスタートさせた。
通常2泊3日で行う研修の内容を1泊2日ｘ2回とし、合宿研修を実施。1回目と2回目の期間は1カ月あけ、このインターバルを研修参加者にとっての「考える時間」、「実践に落とし込む時間」とし、研修と職場がよりつながりやすい仕組みとした。
◆ 結果
研修終了後に、自ら職場分析を実施し全社課題及び部門課題、その解決策を本部長に提案し、その場で実行項目を決定し実践に移した。
その効果は、参加者の責任意識の向上とともに課員達のモチベーションを高め、更には他部門の本部長にも影響を与え、組織内に水平展開していくこととなった。今年も継続実施しており、３年目になる。

このサイトでは一部に Adobe Flash Player が必要なページがあります。 Adobe Flash Player はこちらから無料でダウンロードできます。