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事例集

「対人影響力を強めたい」　（対象：新任管理職）

キーワード：部門間連携、行動レベルでのリーダーシップ発揮
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課題
この部門では、組織構造の複雑化により以前に増してマネジャーがいかにチームメンバーをけん引していけるかということがカギとなっていた。
新任マネジャーは引き続きプレイヤーとしての役割も果たしながらも管理職として部下のマネジメント、そしてリーダーシップの発揮を求められる。そこで周囲の人をよりうまく巻きこんでいけるために「対人影響力」を強化していくことが必要。
現状分析
  • 技術者としての能力が高いことに対して、人に向き合うことを苦手とするマネジャーが多い。
  • 職位に対するモチベーションが保てていない人が多い。
“グループ傘下で別会社の人”を動かすことにはハードルを感じている人も多く、早い段階での関係構築・自分の意向を相手に納得させること・巻きこむこと、そしてそもそもこの職位に対するモチベーションを維持してもらうことに主眼を置くべきという方向性が示された。
解決策
過去に行った研修では、浮き彫りとなった課題や目標を職場に持ち帰っても多忙などを理由にそれらが充分に活かされなかった。そこで、「研修と現場が結びつかない」といった状況を作らないために、本研修は決め細かなフォローを交えて約6カ月にわたり行われ、研修での学びを定着化していくことを目指した。
プロセスは、開講式によりこの研修を権威づけることから始まり、事前事後の360度調査、2泊3日の研修、段階に応じて複数回にわたるアクションプラン作成・提出、個人面談、電話やメールを活用したコーチングを盛り込む。
結果
研修後の360度調査では参加者による自己評価において、「発想の転換」、「視野の拡大」、「職場におけるリーダーシップの向上」の項目で4.5ポイント以上（5段階評価）をマークしている他、上司、同僚、部下に対する聞き取り調査でも、部下育成・ビジョン浸透・戦略的行動・行動変容・文化形成といった各主要項目で、「研修参加による効果がでている」との評価が得られた。
また副次的には、この研修をきっかけに社内ネットワークが広がり他部署とのコミュニケーションが活発化し、実際にビジネスにつながる案件も複数発生した。
さらに同じ課題に向かっていくという意識を個々人が持つことにより組織が活性化していきているという感想も聞かれている。
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